華為手機“再造”：離前三還有多遠?

華為手機“再造”：離前三還有多遠?

在歷經11年高速發展后，華為已成為全球第三大手機出貨廠商。對于余承東和華為消費者BG高管團隊來說，2014年將是一個“再造”華為手機的開始，品牌與利潤將替代出貨量成為新的增長目標。

華為手機的“糾結”品牌路

2003年7月，華為公司成立手機業務部，開始推自有手機品牌，當時共投入約2億元先期切入小靈通市場。任正非的要求是，不準高利潤，也不準虧本，自己養活自己，滾動發展。

2006年國產手機第一波發展高峰到來，小靈通市場迅速下滑，華為為配合國際市場電信設備銷售，開始“搭售”3G功能手機，這一階段基本上以運營商“貼牌”為主。由于銷售額不高，利潤小，也沒有形成品牌，甚至一度傳聞華為要出售終端業務。

華為手機業務真正開始具備品牌雛形是在2010年，華為在香港以“IDEOS”品牌發布了基于Android2.2的智能手機。當時任正非對此是持支持態度的。2010年任正非跟華為終端中高層座談時曾講：“這個(手機獨立品牌)我沒有限定，甚至你們不用華為兩個字更好，出點小問題不會牽涉到集團層面”。不過在各種利益糾葛之下，華為最終放棄了“IDEOS”，還是堅持以“華為”作為自主手機品牌。

2011年初，余承東調任華為終端做董事長，華為手機品牌開啟了新的嘗試，在高端機型命名方面，除了華為，增加了“Ascend”系列，有點像三星與GALAXY系列的意思。

真的的獨立品牌開始于2013年12月，糾結多年后，在任正非親自“拍板”下，華為終于宣布榮耀(honor)成為獨立品牌。并繼電商平臺后，以獨立運作的方式進入運營商和社會公開渠道市場。

回顧華為手機業務走過的這11年，當年的毛頭小伙已步入中年，人員來來走走，與華為同期成立的國產手機品牌大多已經消失，能有今日之勢大不易。

2014：華為品牌再造

2013年，按照手機出貨量計算，華為已成為全球第三大手機廠商。不過從另一角度也說明，華為手機業務已走到了一個“轉折”和“再造”的時間點：

1、體量已足夠。華為2013年智能手機發貨5200萬臺，2014年總體發貨(包括榮耀品牌)目標8000萬-1.2億臺，這已是單季度超2000-3000萬臺的規模，與第四名(小米、酷派或聯想)將拉開明顯差距。再繼續以追求規模為目標低端手機出貨，對華為手機品牌提升會造成傷害。

2、公司戰略要求。任正非今年3月中旬在華為消費者BG管理團隊的午餐會上，明確指出華為終端業務不要盲目將三星、蘋果、小米作為對標企業：“第一，我們在短時間內縱向整合不了，做不了蘋果;第二，我們橫向整合不了，三星是依靠國家力量在支持，我們也做不了三星，”因此華為必須“要堅持走自己的路”，消費者BG要以利潤為中心，“別讓互聯網引起發燒”。華為輪值CEO徐直軍今年4月也公開放了“狠話”：“消費者BG因為2013年的成功，有浮躁傾向，需要提前降降溫，要清醒的認識到自己是誰，未來會走向哪里”。從華為高層不斷公開“喊話”，表明華為手機業務增長方式2014年將會發生明顯轉變。

3、P6在高端機已成功趟路。華為于2013年6月在倫敦推出的P6手機，在一年內全球銷量達400萬臺，中國市場約為250萬臺。這是華為手機歷史上，在2500元以上機型首次超過100萬臺，而且是400萬臺。對于華為手機向高端品牌提升，以及2014年高端手機操盤能力都將帶來明顯提升。
4、余承東已經證明自己。按照華為公司慣例，一般業務線主要領導每隔三年左右都會進行輪崗，華為其他兩大BG都在4月初都已完成調動，而余承東則繼續主政消費者BG，顯示出以任正非為首的華為公司高層對其三年來工作的肯定。在華為消費者BG業務2013年營收突破90億美元、盈利達到最好時期之后，余承東有足夠的底氣再次對華為手機業務“動刀”。

會面臨哪些問題？

“知易行難”。對于品牌理念為“以行踐言”的華為終端來說，一定深以為然。在向高端品牌轉型上，華為還要注意這些問題：

1、華為的拼音LOGO。這實際上是一個讓華為糾結了近10年的問題。由于深受山寨手機之害，國內消費者對以拼音字母為LOGO的手機品牌接受度不高。像其他國產前10為的手機品牌，只有華為在手機上打上了“HUAWEI”LOGO。

除此之外，以字母形式組成的LOGO，國內消費者對四個以內的字母認知和識別度較高。如小米“MI”、中興“ZTE”、OPPO、VIVO、IUNI等。像著名的三星品牌，估計沒幾個普通消費者能迅速寫出其準確的英文名稱。

當然，這都不是絕對的事情，伴隨品牌的堅持推廣和不斷強化，消費者終究可以識別和接受。不過，這就帶來了第二個問題。

2、品牌投入不高。華為輪值CEO徐直軍今年4月曾在接受媒體采訪時稱，華為手機業務不做大規模品牌廣告”，目標依靠產品體驗、質量、服務等提升口碑，“別讓互聯網引起發燒”等。從近年來看，在國產手機廠商中，華為手機業務在國內的品牌投入與其出貨規模并不相配，甚至低于OPPO、VIVO、聯想等競爭對手。

3、營銷團隊的品牌運作方式。在品牌投入整體有限的情況下，就逼著華為市場和營銷團隊開始向低投入、高產出的互聯網平臺、社交媒體、熱點營銷等方式來運作。不過與小米、vivo等競爭對手相比，傳統B2B業務出身的華為，顯然還沒有從整體上準備好，一點突出并不會帶來整體的市場營銷與品牌突破。

2014年已過去1/3，對于余承東和華為消費者BG團隊來說，這場再造華為手機，目標進入全球品牌前三的關鍵之戰，準備好了嗎？